读书笔记 摘自:《小米之道》【美】克莱·舍基

推荐序1 什么是小米跟苹果正面撕的底气?

认知盈余是所有互联网商业模式的一大基础理论,我用一句话总结为:下班时间产生的革命性力量。

小米模式的本质,用雷军的话说,就是:硬件+互联网+新零售。

品牌的竞争VS流量的竞争

乔布斯认为,品牌仅次于技术。他有一个品牌秘方:革命性技术与营销的结合才是苹果成功的关键。
苹果能卖出这么高的溢价,最重要一招就是品牌效应,而且是爆品级的品牌效应。我称之为:爆品+品牌。

小米采取了另外的模式:爆品+生态链流量。

这其中有两大核心:一是互联网入口级流量,这个要靠高频的行为,核心是MIUI。

二是组合低频流量,把它形成大规模的流量旋风。

英雄式设计VS民主设计

小米把用户参与感上升到了战略和价值观的高度。

苹果的创新是靠英雄驱动的,比如乔布斯、设计大拿艾维。

小米则是更极致的铁杆粉丝模式,克莱·舍基称之为“先导型用户创新”。

小米也请英雄式的设计师参与,比如设计大师斯塔克,但背后共通的理念是“民主设计”。

贪婪VS克制贪婪

我曾经简单总结过内部版的“小米之道”:
第一条是“以用户为中心”。坚持“真诚+热爱”,一切纷至沓来。难度系数★★★。
第二条是“只做感动人心、价格厚道的产品”。难度系数★★★。
第三条是“要么不干,干就干到极致”。难度系数★★★★。
第四条是“克制贪婪,用户才会产生强信任。”难度系数★★★★★。

乔布斯说过一句话:“总回头看,你会被灭的!”

M01 新入口,移动互联时代的智能手机

|新风口,钱、钥匙与手机|

小米是第一家能够在全球竞争中崭露头角的中国手机厂商,它依靠的不仅是价格实惠,还有设计与服务的创新。

花360万美元购买了Mi.com的域名,这可是中国互联网产业史上最贵的域名之一。

小米在其2010年的第一轮融资中融得4100万美元,而到2014年快结束的时候,这家不满5岁的公司估值已达450亿美元。从某些角度来看,小米已是史上最具价值的创业公司。

小米崛起的双重风口

新国货趋势

手机作为一种体现个性的产品。存在着炫耀和实用这两方面的属性。围绕着这两种属性,分别形成了两种不同的商业形态。第一种模式的核心是设计,第二种模式的核心是价格。在市场竞争的压力下,第一种模式和第二种模式之间无法覆盖的空白区域会变得越来越大。随着中国经济的发展,中产阶级的规模越来越大,他们要求产品在便宜、实用的同时,同样要求手机能凸显自身的身份。小米正是以此为基础,成功地推出了小米手机等爆品,制造了一种流行时尚。

物联网趋势

物联网的突飞猛进,使得手机逐渐演化为了人类身体的一部分。对于这个大趋势,雷军很早就意识到了,并开始在内心中规划起利用这一风口的方式。尽管是从操作系统切入,但小米没有像微软那样,选择和其他手机厂商合作,直接获取利润,而是以MIUI为切入点,介入到了手机的制造。这一点突显了小米的眼光和抱负,也为小米生态链奠定了一个牢固的基础。

M02 设计意识,小米崛起的经营逻辑

痛点,被操作系统拖累的潜能

把用户作为反馈源和业余推销员的做法一直延续至今。

前谷歌安卓产品管理副总裁、2013年加入小米负责国际拓展的雨果·巴拉(Hugo Barra)声称,小米几乎没有在传统广告上花钱,而是让媒体大量报道其产品发布会,帮助用户以小米的名义“传教”。

几乎没有其他公司像小米这样做通盘的考虑,即使是最微不足道的举措也会提供平台以帮助用户互动。

每一个人都知道,如果产品不好,任何营销手段都没用。不过,在开始的时候,产品不一定要非常完美,而只需要比其他安卓手机好一点。

让早期的MIUI用户与别人不同的是三件事。其中两件非常实际:不用升级硬件就能带来更好的体验;小米对用户的反馈异常重视。

随着用户数量从最初的100到现在的100万,小米开始将他们分为两类:最关注新功能的极客级“发烧”粉,和喜欢小米产品但不会提供细节反馈的“消费电子爱好者”(flood)。

铁杆粉丝,“先导型用户创新”的最佳实践

“先导型用户创新”是引入外部智慧的一种途径,小米将这种方式带入手机领域。雷军曾经估计,MIUI有1/3左右的功能是应用户要求而生的,他也经常感谢用户对MIUI设计的参与。

小米的第三个成功之处是对用户的特点观察极为敏锐

小米既是中国科技行业从产品向服务转型进程的受益者,也是驱动者。

和其他产业一样,中国互联网产业从微不足道到发展壮大是在匆忙中实现的。这种情况造成的结果就是,大型互联网企业的领导者们不仅互相了解,而且在业务上也从20世纪90年代开始就一直有往来。

雷军的人脉和业界经验意味着不管他想做什么,都能找到资金。

手机比电脑的限制更多:屏幕更小,网速更慢,使用者更没耐心。致力于改善手机使用体验的企业,如果能同时提供付费业务,比如下载、游戏、存储等,就一定能获得可观收益。

用户,陡峭的需求曲线

普通中国人的可支配收入仍然有限,所以对高科技产品的需求也相对滞后。然而,一旦需求出现,就会呈现快速增长的态势。

中国人的可支配收入在不断增加,尤其是城市和沿海地区。与此同时电子产品的成本都在普遍降低,这意味着一旦中国市场发生变化,这个变化就会在一夜之间完成。

任何供凡人使用的“复杂”科技,都要被做得尽量简单,“复杂”则要消弭于无形。手机行业对“易用”的迷恋意味着,任何需要用户去“动动手”的产品,都是失败的设计。

雷军清楚,想要卖一件复杂产品给普通人,界面就是产品的全部。

雷军却反其道而行,一开始的国际化投资阵容就很惊人,包括刘芹的晨兴创投、新加坡国有投资公司淡马锡和中美合资的启明创投。

微创新,从“小步快跑”到“升级到极致”

小米的长期优势是持续不断的改进,这一点和丰田、维基百科以及安卓本身都是一致的。

小米的优势其实在于迎合了“小步快跑”的中国观念,以及努力“做到极致”的承诺。

计算机联网之后,“小步快跑”可以变为“升级到极致”。小米在开发上的努力,就是基于对设备界面和使用体验持续的微小改进。这家公司偶尔会对MIUI进行大的升级,但真正重要的工作大多数是持续不断微调。

客户服务被看作是令人不快的成本;产品功能往往是闭门造车的产物,直到产品完成那一刻它才会被公布给潜在用户。小米正相反,对用户的反馈非常重视。

抢购,依靠急速下降的成本获得利润

小米每两年左右才推出新旗舰手机,而且降价的速度非常缓慢。这个过程中,手机零部件的成本实际会大幅降低。这意味着开始时利润很低,但到后期利润很高,平均下来就还不错。

要在一家高速成长的企业里保持较小的员工规模,绝对需要很强的自制力。

这家公司如果不是背靠全球最大的制造基地,根本无法实现今日的成就。

小米已经展示了如何将外形设计、持续不断的软件更新和服务升级以及品牌光环相结合,用相对标准化的部件制作出理想的产品。

虽然小米最终变成了定位于小康阶层的中端产品供应商,对于本土是中国的市场,这样的成绩还远不算什么,但它创造的产品整体价值能够超出部件成本之和,已足以成为其他创业者学习的榜样。

小米的商业模式

当一个趋势特别巨大时,它就会超过人们的认知水平,没有人能够提前把握一切。小米没有死死咬住某种商业模式不放,而是保持着十足的开放性。首先是在移动互联网的大趋势中站稳脚跟,然后再去实现自己的梦想。小米商业模式总是具有阶段性的。就像卫星一样,它先围绕某一个轨道运动,直到变轨点,再步入下一个轨道。

软件+互联网

硬件+软件+互联网

硬件+新零售+互联网

M03 头号生产者,头号消费者

庞大的人口规模

不平衡的发展水平

中国很富,但中国人并不富。

几乎所有由中国生产的产品都拥有本土市场。这种情况很像20世纪80年代的美国。当时,美国拥有强劲的国内需求作为外向型经济的支撑,最后形成国内价格和工资相互促进的双赢局面。

小米的国际化战略

中国拥有庞大的人口规模,这不但提供了极为丰富的劳动力资源,同时也创造了一个巨大的国内市场。这种环境,为打造世界级企业提供了天然的优势。企业可以先在国内市场这个温床上快速成长,然后突破国界去世界市场攻城略地。

M04 产品的进化,正在逐渐变“软”的世界

品牌的魔力,苹果帝国的启示

在中国,可支配收入的增长与对个性追求的放开同时发生。

没有任何一家公司像小米这样努力去获得同样的品牌魔力。

2007年发布的iPhone,轻而易举地改变了人们对手机功能的定义。人们开始意识到它不仅仅是交谈、发短信的工具,更是强大、灵活、联网的口袋电脑。

苹果自己都没预料到,产业的整体格局会如此迅速地被改变。

正如他后来所说,他知道了“做正确的事比正确地做事更重要”。

通过收购和修改安卓,谷歌只是将PC市场的规律带到了手机领域。

雷军所寻找的风口不在硬件,而在互联网。

在过去的30年里,软件大量运用现实世界的符号来展示功能:你的电脑拥有文件夹;平板电脑使用翻页动作来移动文件;搜索引擎的符号是一个放大镜,虽然在一定程度上,用望远镜似乎更恰当。这些老模式试图让成长于物理世界的人对数字产品产生一种幻觉,而把大量的复杂计算和设置浓缩成几个怀旧的图标,这种模式被称作skeumorphic,即软件界面设计模仿实物纹理。

与数字产品一起长大的第一代人,现在开始期待物理世界的实体具有同样的数字属性。

未来,所有复杂物体都会被设计得像软件。这种模式有时被称作“物联网”(Internet of Things),它其实就是一个常规的传统网络,只是在这个网络中,全世界大部分物体内部都装有一台计算机。

在只要比沙发复杂的物体都至少具有一些计算能力的世界里,你可以通过购买新软件而不是新电器来改变居室的样子或功能。

在简单环境中,人们通过获得新物体而获得新能力。在复杂环境中,人们通过获得新服务而实现新能力。

正如小米投资人刘芹所说:“我们从不在乎卖出多少手机。我们在乎的是用户转化率。”

为一个还不存在的产品找用户,这是小米不同寻常的做法之一。

就设计软件这件事来说,有什么东西是用户知道而企业内部的人不知道的?最简单的答案就是现实:每家公司都把自己放在一个大气泡中,在这个可控的环境中设计和测试产品,而不是直接面对真实的使用环境。

对于一家专心生产低价产品的公司,它经常强调要拥有自己的呼叫中心,他们认为不应该将这么重要的业务外包。

雷军从卓越网学到的最重要的一点是,电商网站的峰值交易量可以是平时的很多倍。在测试小米网的早期版本时,小米采取了向员工销售可口可乐的方式。

虽然在长达半个世纪的时间里,硬件和软件分离一直是产业的标准做法,而且计算机历史上最成功的生意是不与硬件捆绑的操作系统,但小米却是第一家真正把这种方式用在移动电话上的企业。

消费类电子产品的制造商都知道一条经验法则:85%的用户永远不会去动产品的出厂设置。

服务的困局,小米国际化之路

在过去10年中发展起来的中国互联网公司,管理者通常有在美国学习的经历,拥有全球野心。既然在国外提供互联网服务相对容易,这些公司的目标看起来更应该是出口。

中国网站投入巨资所获得的线上交易专长和语言一样,难以移植。

小米的智能生态链

当世界变得越来越“软”时,我们不需要另购一件新产品,而是通过不断升级相关软件,就能提升产品的性能。

M05 创客运动,支撑小米的产业基础

零件定制,制造业产业链的起点

今天几乎全部生活都要依靠电子设备的协助,我们与科技的产生方式却越发疏远。

赛博数码广场的这个区域,比任何其他楼层,甚至比那些出售零部件的摊位,都更能体现数码产品对于中国人意味着什么:一种可以自由制作、修改的普通物件,毫无神秘性可言。

拥有一个代表品质的品牌,并保证价格能被人接受,在中国是非常重要的事情。

量能,搞定供应商的利器

同时接待多家小企业的成本要高于只接几个大客户。

电子零件批发商强烈地偏好从几家大企业那里获得大单,而不是大量来自小公司的订单。

预测需求是著名的零售业难题。

电子产品的不断升级,意味着某些部件的价格每周都会下降1%~2%。

所有这一切都让小米得以在成为一家全球性企业之前,可以利用本地市场作为早期成长的温床。

小米的供应链

在中国,从事产品设计时,是没办法基于市场上已存在的零部件开始设计的,你必须给出零部件的设计方案。

尽管这种产业格局能保证企业可以从源头开始设计,但也会使得负责制造的供应商屏蔽小企业的订单。小米之所以在初期能够克服这种障碍,很大程度上得益于自己的预售模式。巨大的预订量使得负责制造的供应商乐于投入资金改造生产线,生产小米的产品。

M06 迟而猛,中国商业趋势的规律

中国在21世纪第一个10年的头3年里消耗的水泥,比美国整个20世纪还多(66亿吨对45亿吨)。

可预期性,个人努力与生活水平

对于几亿人来说,他们开始从温饱状态追求更舒适的生活方式。随着“中产”规模的壮大,发达国家的人所需或想要的任何物品从鞋到空调,都有了市场,而且是非常大的市场。如果你的产品能吸引到5%的中国人口,你的市场就相当于整个法国那么大。

中产阶层的消费习惯

起点低、基础设施落后和庞大人口,这些都给中国经济安上了一个奇怪的弹簧,这是事实。在中国,趋势出现常常晚于世界其他地方,但一旦有动作,速度就更快。

中国用户的转化速度不逊于任何其他国家。

这就是中国梦,一部分体现了中产阶层信念,努力就有回报。

这个梦想的另一部分,就是将个人成功和国家的强大相连。

M07 制造对手,小米商业模式的启示与扩散

小米对传统制造业模式构成了挑战。旧模式从硬件开始,依靠实体店出售单品,没有用户参与。而未来任何有“芯”的产品都完全可以从服务开始,在线上出售。

与商业创新的经典规律相反,手机市场是少数几个好产品降价速度超过低价产品品质改进速度的市场。

21世纪,我们该如何做生意

从商业角度看,它是设计、服务型全球企业的早期成功案例。

小米也展示了未来这个世界将如何连接。

虽然苹果发明、三星普及了智能手机,小米却向世界展示了如何在高端和低端之间创造一个市场,来满足迅速扩大的全球中产阶层的需求。

小米向用户和竞争对手显示出,对用户的一贯关注和持续的软件升级是非常好的企业战略。这也颠覆了整个产业的竞争方式,从用户几年升级一次的硬件竞争,到几天升级一次的软件竞争。数字设备成功的标志是软件可以使旧设备玩出新花样,这一成就从PC、笔记本电脑移到手机,也因此将惠及全球每个人。

在以“软件驱动、服务主导、线上销售”为特征的制造业新模式逐渐占优势的情况下,会产生很多输家。

只有坚持高端才能带来利润。

被模仿,迅速跟进的“友商们”

印度、巴基斯坦、马来西亚、印度尼西亚、尼日利亚、肯尼亚、巴西以及墨西哥等国家都将成为未来的主要市场。

作为全球性的设计企业,小米要么亲自满足这些需求,要么教会竞争对手如何满足这些需求。

未来5年,我们将目睹一波手机企业兼并和破产浪潮。对于苹果之外的任何企业,对小米进行某种程度的复制已经是生存必需。

中国也有跨越式的发展优势:商业基础设施刚刚建立,新的方式在中国总是能更快得到尝试。

通过展示一家中国企业可以兼有设计能力和全球理想,小米也预示了“别处设计,中国制造”模式的终结。

作为一家碰巧提供硬件的企业,小米以服务启动,有利于设计一个硬件管道,将系列产品的复杂程度维持在可控水平。通过对软件持续的低成本升级,能让一款硬件在市场上存在更久,这看起来似乎是小众做法,但在未来,不仅冰箱、电视和汽车,连外套、书桌和床都将有软件。

在任何需要设计、最终产品可以联网的低端市场,小米模式都可以使用。虽然所谓“物联网”时代尚未真正到来,但很明显,其中的一个主要模式必将是小米模式:任何一台联网设备都能够从服务中产生足够的收入来弥补硬件成本。

小米标志着“先导型用户创新”作为有趣的边缘策略的终结,将逐渐成为主流。

我们不知道这一切新连接的结果将如何,但对于中国和世界而言,我们至少可以断言:“不知道旧模式是何时结束的,但现在它确实消失了”。

小米的闭环

小米作为一家企业而言,刚刚成立没多久,这使得它缺乏必要的技术储备和品牌粘性,而技术和品牌对于企业而言,往往可以产生一种巨大的“护城河效应”。缺乏护城河的保护,小米就必须加速商业模式的创新速度,提升经营效率,以拉大自身与行业对手之间的距离,从而保证对手的模仿不会对自己造成伤害。

“硬件、互联网和新零售”是雷军对于小米的未来规划,而这三大块业务实际上正好构成了一个闭环。它不但能够更充分地整合小米的资源,提升综合效率,还能竖起保护自己的屏障。

附录1 金错刀:小米逆转的秘密,就在这一张图里

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图A-2 小米模式的外部解读
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图A-3 雷军手绘的小米模式2.0

痛苦1:手机很痛苦,是最关键不能输的战役

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图A-4 铁人三项1.0
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图A-5 铁人三项2.0

雷军说,小米模式这几年是在不断迭代升级,就像一个旋风一样,不断加进新的东西。

小米模式很复合,用复合来面对巨头的碾压。

小米模式2.0,在小米手机上的重大升级是:

供应链升级

核心就是质量和交付。变成一句话,就是砸钱,砸人,砸系统。

爆品级的技术创新

品牌升级

从发烧到酷。

从“为发烧而生”,升级为“探索黑科技”和“一面科技,一面艺术”。

既是唤醒、巩固基本盘,也有拉新、赢得女性用户群等新群体。

小米品牌1.0是参与感,小米品牌2.0就是酷。

痛苦2:小米杂货?新零售的痛苦

新零售的本质,就是如何打造线上和线下同样的高效率。

换句话说,就是让农村和北上广等大都市都能用同样的价格买到同样价格厚道、品质过硬的产品。

漏斗一是米家有品,现在改名为有品,较量的对象是网易严选。

漏斗二是小米之家,主打线下店,较量的对象是华为、OV的线下店。

漏斗三是全网电商,主攻外部流量。

漏斗四是小米网。

爆品意味着流量,意味着口碑,意味着销售额,意味着高效率。

痛苦3:生态链加法的背后?流量的痛苦

UC创始人何小鹏有一次说,打击创业公司,巨头惯用这七招。

  1. 邀请创业公司产品团队进行交流或访问。
  2. 以相同的定位,复制并推出产品。
  3. 使用渠道优势大量推广,占领市场。
  4. 高薪挖人,破坏团队稳定性。
  5. 挖角合作伙伴,破坏生态链。
  6. 破坏创业公司商业模式。
  7. 打击创业公司员工、投资者、行业信心。

被BAT吊打过的周鸿留下了心理阴影,他说:“在你没成长为藏獒时,少叫,多干事。”

一是互联网入口级流量,这个要靠高频的行为,在小米模式2.0图表里,核心是MIUI。

二是组合低频流量,把它形成大规模的流量旋风。

小米生态链产品,两年多时间,好几个全球第一,手环做到了世界第一,空气净化器世界第一,平衡车是世界第一,充电宝是世界第一,扫地机器人也是世界第一。

雷军最大的痛苦:被批“小米太不专注了”!

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图A-6 小米旋风图

第一条是“以用户为中心”。坚持“真诚+热爱”,一切纷至沓来。
第二条是“只做感动人心、价格厚道的产品”
第三条是“要么不干,干就干到极致”。
第四条是“克制贪婪,用户才会产生强信任。”

“克制贪婪”是最难的,也是竞争对手最难学习的。

小米最强大的核心竞争力,就是围绕用户的信任展开。这就是小米模式的本质。

附录2 雷军:小米的“铁人三项”

用“互联网+”的思想来做手机,做感动人心、价格厚道的产品。

极致的用户体验和高效率的运作。这是“互联网+”最核心的两点。

改善效率的核心要全过程地改善效率。

我们在2010年创办小米时就讲过,我们要用商业模式的复杂性来突围。太简单的商业模式很容易被巨头碾压,你必须设计出足够复杂的商业模式,用勤奋来形成新的壁垒和护城河。

电商是零售业的一种,如果想进一步地增长,最重要的是如何利用电商的技术和电商的方法论推动零售业的变革,实现线上线下的联动。

在互联网效率为王的时代,首先你有没有能力做出爆品,这是最关键的。因为爆品就意味着流量,就意味着口碑,就意味着销售额,就意味着效率,所以怎么做出爆品是互联网时代里面最重要的事情。

小米其实是一个企业群,它不是一家企业,每家企业专注只做一件事情。高度的专注,保持非常高的水准,这就是今天的产品组合。

消费升级的第二个核心是什么呢?是设计升级。

消息升级的第三个核心是高性价比

小米要做科技界的无印良品,用互联网的技术和方法做线下零售,丰富的产品组合,保持高品质、高颜值、高性价比的产品特性。这些东西穿在一起,构成了小米模式。

沃尔玛的创始人正是看到了这样的机会,克制贪婪,把毛利率减到22.5%,坚持了20年后成为世界第一,接着又坚持了40年。

附录3 雷军:小米成功逆转,恢复高速增长

世界上没有任何一家手机公司,销量下滑之后能够成功逆转,除了小米!

第一,始终坚持技术创新,以用户为中心推动精细化管理。

我们的目标是用品质的铁拳赢得市场!

第二,新零售模式升级,线上线下成功联动。

第三,三年投入终见成效,国际业务爆发成长。

角逐国际市场,是智能手机崛起、三四线市场换机潮之后,中国手机行业的第三波风口。抓住这波新风口,也是小米真正走向全球科技行业舞台的开端。

我们为什么能够逆转?本质上是小米模式和小米价值观的胜利!

只要我们始终坚持和用户交朋友,始终坚持做感动人心、价格厚道的好产品,始终坚持“真诚与热爱”的价值观,必然能赢得用户,赢得市场!


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